現場は経営の愚策を嘆き、経営は現場の無能を嘆くーDXは特効薬になるかー
経営と現場が乖離したり、対立する組織
現場は経営の愚策を嘆き、経営は現場の無能を嘆く
「現場は経営の愚策を嘆き、経営は現場の無能を嘆く」このような状態になっている組織が、昨今増えている印象を持ちます。これは、多くの企業における深刻な問題を表現しています。経営層と現場スタッフ間のコミュニケーションの断絶の原因は多岐にわたり、急速に変化する市場環境に適応できなくなるという大きな課題を生じさせます。このブログでは、この問題の背景を深堀りし、その解決策の１つとしてのデジタルトランスフォーメーション（DX）の正しい立案プロセスをご紹介します。
何が起こっているのか
経営陣と現場という企業内での認識のズレは、単なる個人の見解の多様性とは全く異なるものであり、組織の根本的な存在意義、戦略、ビジネスモデル、コミュニケーションや行動の原則、組織文化に関わる深い問題です。
経営層は、これまで大きな環境の変化にさらされてこなかったことにより、組織のおかれているマクロ環境を考えることなく、従来のマネジメントの延長で日々の経営をしている組織が多いと思います。また、将来を見越した大きなビジョンを描いたとしても、その想いが現場に伝わらず、組織全体での共通認識や信念とならないため、新しい価値の創造や変革につながることはないでしょう。
一方で、現場スタッフは、短期的な目標に終われており、自身のリソースを日々のルーチンワークや目の前の課題解決に120％費やしていることが多く、中長期的な視点やマクロ環境の考察ができない状況にあります。これは、現場に期待されている役割や、組織管理の観点で整備されたマネジメントプロセス、ガバナンスなどを考えると当然のことでしょう。しかし、現場スタッフは経営層より若い年齢層で構成されていることが多く、経営層以上に中長期的な組織の価値や自身のキャリアアップについて不安を感じています。また、経営層よりもデジタル技術に慣れ親しんでいることも多く、自社のビジネスモデルの継続性にも疑念を持っている場合があります。しかし、将来の企業のあり方について経営層に提案しても容易に何かが解決されるものではないことも理解しており、フラストレーションを高めています。
経営層は経営視点での提案ができない現場を無能であると考え、誰も経営視点で物事を考えていないと嘆きます。また、将来の組織を背負って立つ人材が育っていないと感じます。やがて、経営層は自身の引退までの月日を無難に過ごし、自身の既得権益が脅かされることさえなければ、ことなかれ主義に流れます。当然、自身にとって耳障りのよい甘言（かんげん）をする人を重用する傾向が高まり、本質的な視点で諫言（かんげん）する人を避ける傾向が生じます。
一度、経営層と現場の本質的なコミュニケーションが分断されてしまうと、この溝は二度と修復されることなく、広がり続けます。この状態が放置されると、マクロ視点の環境の変化（社会や市場の変化）にも、ミクロ視点の環境の変化（現場での顧客ニーズの変化や現場の新しい課題など）にも適応できない組織となってしまいます。また、組織内のコミュニケーションの分断は、組織の効率性やイノベーションの機会を失わせるだけでなく、将来の組織に希望を失った人材の流出という最悪の事態を招き、短期的な組織の業績にすら、影響を与え始める場合があります。この悪循環に陥った組織が将来にわたってその価値を維持することは困難でしょう。
深まる経営と現場の溝
特効薬はあるのか
この問題を解決するには、組織全体が一体となったコミュニケーションを再開し、経営者が考える経営視点の課題、現場が認識する現場視点の課題を同じテーブルに乗せ、組織が一枚岩となるコミュニケーションが必要です。しかし、そのためには、組織全体が一枚岩となることが求められる取組み課題（テーマ）が必要です。さもなけば、組織の全員が自分事として議論に加わる理由を見つけられないからです。このテーマとは、例えば、江戸時代末期に黒船来航から始まる諸外国からの開国要求があった際の「日本がどのような態度をとるべきか」のように、組織全体が当事者意識を持つことのできるものが良いでしょう。
過去の企業の例から見ると、以下のようなケースが有名です。
富士フイルム
デジタルカメラが出現した際、それまでカメラ用フィルムで世界2位のシェアを誇っていた富士フイルム社が取り組んだ全社的事業創出活動は、様々な組織全体をまきこみ、多くの新しい価値を創出した
損保ジャパン
自動運転技術の革新が進むことにより、運転者がいなくなると、自社の最大の売上である自動車保険事業が消滅することに危機感を感じ、全社を挙げた新しい価値のイノベーションに取り組んでいる
では、上記のような特定の業界や事業だけの話ではなく、多くの組織を挙げて考えるべき重要テーマになり得るものは、あるのでしょうか。
DXの本当の意義
ここでDXの意義について改めて解説します。それは、単に新しい技術を導入することではありません。従来のリアル空間で確立された競争の原理（どうしたら勝てるか）が、デジタル空間がリアル空間と融合する新しい環境において一変するパラダイムシフトにどう対応するかという自己変革です。それは、ビジネスモデルの再考、組織文化の変革、さらには全員が参加する意思決定プロセスの確立を含みます。DXは、企業が最新のビジネス環境に適応し、持続可能な成長を実現するための重要なステップなのです。これは、既存のビジネスプロセスをデジタル化し、より効率の高いオペレーションを可能にするだけでなく、組織に所属する全員が、より迅速な判断に基づき、創造的に働けるようにすることによって、企業の提供価値を市場の変化に適応させ続けるための進化に該当します。
このようにDXは、組織の価値を将来にわたって高め続けることを目的としているため、「組織を挙げて考えるべき重要テーマ」として相応しいと考えられます。DXは、企業がこの時代の課題に対応するために、組織を挙げて取り組まなければならない重要なステップだからです。
DXによるコミュニケーションギャップの解決
「DXを通じて、経営と現場の間のギャップを埋めるコミュニケーションが可能しましょう」と言うと、多くの方が、SlackやTeamsのようなデジタルツールでコミュニケーションを活性化するデジタル化に取り組もうとします。しかし、これは全くの勘違いです。もちろん、デジタルツールは必要ですが、DXのあり方を議論するというテーマ設定ができることがコミュニケーションの活性化に寄与します。
失敗しないDXの進め方は、おおよそ以下のようなプロセスでプランニングを実施します。
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なぜいま競争の原理が変わっているのか、どんな業界でどのような事象が発生しているのか、自身の業界では何が起こりそうか、それらの変化に適応するDXとは何をすることかを理解する
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経営視点、顧客視点で環境の変化を捉え、本来の企業のパーパスを実現するために組織がとるべき戦略の方向性、変革の基本理念を、経営陣主導でドラフトする
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Description text g事業責任者、部門長、マネジメント層、現場の意見を取り込み、実効性の高い変革ビジョンにするためのアップデートを行い、整合性を担保する
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変革施策の内容、役割分担、達成時期、効果測定手段などを具体的に設計する、ビジョン達成に必要になる要素の整合性やヌケモレをチェックし、組織全体が自身の役割を認識する
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実際に施策を展開しながら組織を挙げた変革を推進し、課題に対して対策をとり、ビジョン自体の是正も続ける
これらのプランニングは経営層だけ、DX推進本部だけなどの密室で行うと、組織を挙げた変革が実行できないことがこれまでの多くの事例から判明しています。つまり、これらのプランニングのステップは、以下の図のような組織の各レイヤーをまたがった合意形成のプロセスでなければなりません。
DXビジョン策定の一般的プロセス
これらのコミュニケーションは、DXが終わったら終了するものではありません。DXの大きな目的は、変革に適応しつづけられる状態になることであることから、DXプロジェクトが一段落ついてからも、組織はコミュニケーションを続け、新たな環境の変化や外的脅威に高速に対応できるようになるのです。
結論
自社にとって大きな脅威がある場合を除けば、多くの企業は組織をあげたコミュニケーションがなくても日々の業務は回ることでしょう。しかし、同じテーマについて組織全体でコミュニケーションする必要性がなくなっていること自体が、環境の変化に適応できない状態と言えます。そのため、デジタル技術による競争環境の変化に適応し、組織の中長期的な価値を高めるという重要テーマに真剣に取り組むことが有益です。ぜひ社内啓蒙から着手し、全社を変革する大きなうねりを作り、将来にわたっての組織の価値を高める取り組みをはじめましょう。
もし、「現場は経営の愚策を嘆き、経営は現場の無能を嘆く」組織があるなら、その組織にとってDXに取り組むべき時は、今かもしれません。
弊社は日本のすべての組織がDXに成功していただくことを目標に、DXの知見をご提供しています。もし、始め方がわからない場合は、いつでも、弊社にご相談いただければご相談に乗らせていただけます。読んでいただきありがとうございました。